İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

1. GİRİŞ

Dünya da özellikle son 20-30 yıllık dönemde ortaya çıkan hem teknolojik gelişmeler hem de düşünce devrimi, bütün kurumlarda insan kaynaklarının önemini arttırdı ve değişik fonksiyonlar kazanmasını sağladı. Kurumların başarısında insanın artan önemi, insan kaynağı kavramının farklılaşmasına ve geleneksel personel bölümlerinin ortadan kalkarak bir uzmanlık alanı olan insan kaynakları yönetiminin ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Bu değişimle ortaya çıkan insan kaynakları yönetimi, insanı esas alarak onun daha etkin ve verimli çalışmasını, ayrıca da iş doyumuna sahip olabilmesi için gereken düzenlemeleri kapsar. Bu kapsamda kişinin işe alınması her türlü eğitimi, kurum ile bağı, performansı, ücreti, motivasyonu ve işten ayrılması insan kaynaklarının çalışma konuları içindedir.

İnsan kaynakları yönetimi ile bir yandan çalışanların iş tatmini sağlamaları hedeflenirken, bir yandan da kurumun hedeflerine uygun insan kaynaklarına sahip olması ve sonuçta kurumun başarısının artırılması amaçlanmaktadır. Dolayısıyla insan kaynakları yönetiminin bazı amaçları bulunmaktadır.

Bir kurumun öncelikli amacı başarı sağlamak olduğuna göre, insan kaynaklarlı da bu amaca ulaşmak üzere çalışanların yönetiminin yanı sura, onların kurum ile olan bağlantılarını geliştirmeye çalışmak amacındadır. Çalışanların işe alınması, eğitimi, motivasyonu, sosyal faaliyetlerine katkı, kariyer planlamaları, performans değerlendirmeleri daima bu bağlantıyı sağlamaya yönelik olarak gerçekleştirilen amaçlardır.

İnsan kaynakları yönetimi, çalışanların birbirleriyle olan ilişkilerini güçlendirerek bir kurumsal kültür oluşmasını ve yerleşmesini sağlamayı amaçlar. Böylece çalışanların ortak hedeflerde buluşmasını ve çatışmalarını önlemeyi hedefler.

İnsan kaynakları çalışanları da, personeli bir tür müşteri gibi ele alarak onun ihtiyaçlarının karşılanması ve dolayısıyla veriminin artmasını amaçlar. Yine aynı hedef doğrultusunda çalışanların bireysel gelişimlerini sağlamaya çalışır, onların kuruma ve işlerine uyumları, sorunları ile ilgilenir. Kurum içi iletişimi, motive edici bir unsur olarak ele alır ve sağlıklı bir iletişim kurarak bilgi akışının eksiksiz olmasını amaçlar.

Belirlenen bu amaçlar, insan kaynakları yönetiminin kapsamını da oluşturmaktadır. Dolayısıyla insan kaynakları yönetimi, klasik personel yönetiminin konularını da içeren fakat buna ek olarak bir uygulama birimi gibi çalışanların her türlü sorunları ve performansları ile ilgilenerek kurum verimliliğini arttırmaya çalışan bir kapsamdadır.

Klasik personel yönetimi, çalışanlarla kurum, kurum ile devlet arasındaki daha çok mali ve yasal ilişkileri düzenleyen bir alandır. İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminin yanı sıra eleman ihtiyacının tespiti, uygun eleman seçilmesi, her türlü eğitimleri, motivasyonları, performanslarının değerlendirilmesi, çalışanlar arasındaki iletişimin sağlanması, kuruma ait olma bilincinin verilmesi, organizasyonun geliştirilmesi gibi konuları da kapsamaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi, kavram olarak esasında 1980’li yıllarda ortaya çıkmış olmakla birlikte tarihini kapsam olarak insanlık tarihinin ilk dönemine kadar götürmek mümkündür. Bununla birlikte, bu anlayışın esas önem kazanmaya başladığı dönem, sanayi devrimi sonrasıdır. Çünkü sanayi devrimi ile beraber gelişen makineleşme, üretimde bilimsel yöntemlerin kullanılmasını getirmiş, böylece çalışanların da üretimde daha verimli olmaları için yeni uygulamalar başlatılmıştır. Çalışanların verimliliğinde artış sağlanması ile üretimde insanın birey olarak önemi fark edilmiş ve bu konudaki çalışmalar yoğunlaştırılmıştır.

Dolayısıyla sanayi devrimi sonrası toplumda çalışanların kurumlarının en önemli güçlerinden biri olduğu kabul edilmiştir. Bununla birlikte, çalışana sadece bir birey olarak bakıldığından, bütünlük içinde ele alınmasının getirdiği eksiklik kendini hissettirmiştir.

1950’li yıllarda hissedilmeye başlayan bu durum 1980’li yıllarda belirginlik kazanmıştır. Özellikle bilgi toplumuna geçiş bu durumu daha açık hala getirmiştir. Bilgi toplumunun temel öğesinin insan olması bu eksikliğin net olarak hissedilmesine yol açmıştır. İnsan üretim sürecinin bir parçası olmaktan daha çok üretim sürecini belirleyen ve yönlendiren bir güç olmuştur. Bu gelişmeler, çalışan olarak insana bakış açısını da değiştirmiştir.

Sonuç olarak, yaşanan değişimler insan unsurunu ön plana çıkartmış ve önemini arttırmıştır. Dolayısıyla insana kurum işleyişi açısından bakma ihtiyacının oluşması, insan kaynakları yönetiminin gelişmesine yol açmıştır.

2. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Planlama her alanda olduğu gibi insan kaynakları yönetiminde de son derece önemlidir. İnsan kaynaklarının planlaması kurumun amaçlarına ulaşmak üzere ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte personelin belirlenmesi amacını taşır.

Planlama insan kaynakları yönetim ile ilgili konulardan ilkini oluşturur. Çünkü planlama genel tanımında da belirtildiği gibi, yapılacak çalışmaların uyacağı esaslar ve iş akışının önceden belirlenmesi sürecidir. Dolayısıyla, öncelikle bir planlama yapılmalıdır ki ardından diğer konular bu plana göre yürütülebilsin. İnsan kaynakları yönetiminde de öncelikle planlama yapılmalı ve sonra bu plana göre hareket edilmelidir.

2.1. İnsan Kaynakları Planlamasının Gereği

İnsan kaynakları yönetiminin temel hedefi, çalışanların kurumun temel hedeflerini gerçekleştirme yönünde etkin bir biçimde organize edilmesidir. Bu organizasyonun gerçekleştirilebilmesi için öncelikle kurum amaç ve hedeflerine uygun insan kaynağı sayısının ve bunların niteliklerinin belirlenmesi gereklidir. Bu durum insan kaynakları planlanmasının gereğini ortaya koymaktadır. Ancak, insan kaynakları planlamasının bir gereği de statiklik değil dinamikliktir. Yani insan kaynakları planlaması kurumunda yada kurum dışında meydana gelen toplumsal, ekonomik ticari her türlü gelişmeye uyum sağlayacak insan gücü istihdamını ve onun yetiştirilmesini de içerir. Bu, bir yandan da insan kaynakları planlamasının önemli bir özelliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Özellikle günümüzde değişimin son derece hızlı yaşandığı düşünülecek olursa, bu değişime ayak uyduracak insan kaynakları planlaması kurum başarısı açısından son derce gereklidir.

2.2. İnsan Kaynakları Planlamasının Hedefleri

Yukarıda belirtildiği üzere kurumlar açısından insan planlamasının bir gereklilik olarak ortaya çıkması planlamaya ilişkin hedefler konulmasını da gerektirmektedir. Mevcut ve gelecekteki koşullar için yeterli sayı ve nitelikte elemanların kuruma kazandırılabilmesi için planlar yapılması, insan kaynakları yönetiminin sürekli yapması gereken bir iş olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla insan kaynakları planlamasının temel hedefleri şunlar olmalıdır;

Kurumun faaliyetleri ve dış koşullar göz önüne alınarak kısa ve uzun döneme ilişkin tahminler yapmak,
Çalışanların verimini arttırmak ve iş tatmini sağlamaları için ihtiyaçlarını belirlemek ve karşılamak,
İnsan kaynaklarına yapılan yatırımların geri dönüşünü sağlamak,
Çalışanlarla kurum arasındaki bağlantıyı güçlendirmek.

2.3. İnsan Kaynakları Planının Oluşturulması

İnsan kaynakları planlamasında etkili olan en önemli faktör, kurumun mevcut durumu kadar geleceğe yönelik planlardır. Bu nedenle insan kaynakları planlaması yapılırken kurumun kısa ve uzun dönemdeki amaçlarının saptanması son derece önemlidir. Yapılacak işlerin tanımlanması ve bu işlerde insan kaynaklarından ne şekilde yararlanacağını belirlemek amacıyla kurumun amaç ve hedeflerinin net olması gereklidir. Böylece kurumda her düzeyde ihtiyaç duyulacak eleman sayısı ve bunların niteliklerine ilişkin program yapmak mümkün hale gelecektir.

Yapılacak planın tutarlılığı ve geniş bakış açısı da önem taşımaktadır. Rasgele yapılan bir planlamanın uygulamasında sorunlar çıkabileceği gibi başarı şansı da azdır.

Yine insan kaynakları planlamacısının planı oluştururken kurumu bir bütün olarak ele alması, parçaları bütünleştirilmesi gereklidir. Örneğin kurumun bir bölümünde yapılan bir değişiklik nedeniyle bazı çalışanlar işten çıkarılırken, diğer bir bölümde doğan bir ihtiyaç nedeniyle aynı nitelikte başka çalışan işe alınıyorsa burada bir planlama bozukluğundan, kurumun bütün olarak değerlendirilemediğinden söz etmek gerekir.

İnsan kaynakları planının oluşturulması sırasında kurumun diğer bölümleri ile işbirliği içinde olunmalıdır. Örneğin yeni çalışan alınması planlanıyorsa, bütçenin durumuna bakılmalıdır. Finansmanla ilgili bölümün görüşleri alınmalıdır.

Dikkate alınması gereken bir diğer konu da dış faktörlerdir. Örneğin çıkarılan yasalar, ekonomideki gelişmeler, kurumun faaliyet gösterdiği sektörün durumu, zaman zaman toplumsal baskılar insan kaynakları planlamasında göz önüne alınması gereken konulardır.

İnsan kaynakları planlamasını bir süreç olarak düşünürsek bu süreci oluşturan evreleri şu şekilde ayırabiliriz;

1. Evre: Mevcut insan Kaynaklarının Değerlendirilmesi

Bu aşama insan kaynakları planlamasının temelini oluşturur. Mevcut çalışanların sayı ve nitelik olarak genel bir değerlendirilmesi yapılır. Bu aşamanın ne zaman ve ne kadar zamanda yapılacağı kurumun özelliklerine göre değişecektir. Bu aşamada ileriye yönelik çalışan ihtiyacı tespit edilmeye çalışılır.

Burada mevcut çalışan profilinin çıkarılmasının yanı sıra, başka faktörler de devreye girecektir. Bunlar arasında yönetimin beklentileri, çalışanların istekleri, teknolojide yaşanan gelişmeler, yeni birimler oluşturulması ya da mevcutların büyütülmesi, bazı birimlerin kapatılması ya da küçültülmesini saymak mümkündür.

İnsan kaynakları planlamasının bu evresinde önem taşıyan bir konu da, kurumun farklı birimlerinden gelen bilgileri değerlendirmektir. Örneğin, kurumun bir biriminden gelen yeni eleman talebinin gerçekten ihtiyaç olup olmadığına göre değerlendirilmesi gerekir. Dolayısıyla kurumdan gelen insan kaynaklarına ilişkin her türlü istek ve veri kabul edilip değerlendirilmelidir.

2. Evre: İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi.

İnsan kaynağı değerlendirilmesi sonrasındaki aşama ihtiyaçların belirlenmesidir. Bu aşamada, insan kaynağı ihtiyacının tespitinin yanı sıra iş analizi, görev tanımı, organizasyon kitapçığının hazırlanması ve insan kaynaklarına ilişkin eylem planı hazırlanması bulunmaktadır.

İnsan kaynağı ihtiyacının tespitinde halen çalışanların ihtiyacı karşılama düzeyi yanında çalışanların beklentileri, dış koşullardaki gelişmeler, yöneticilerin beklentileri vb. kriterler göz önüne alınmalıdır.

İnsan kaynakları, çalışan ihtiyacı olup olmadığını bireylerin ve kurumun amaçlarına ulaşıp ulaşmama durumuna, gizli işsizlik durumuna göre ve çalışanların kurum içindeki dağılımlarının düzenliliğine göre belirler.

İş analizi, bir işin içeriğinin çıkarılarak yapılması için gereken faktörlerin belirlenmesidir. Her iş için böyle bir analiz yapılmasıyla, o işin yapılması için ihtiyaçlar tespit edilmektedir. İnsan kaynakları bakımından da hedef, iş ile o işi yapacak çalışan arasında uyum sağlamaktır.

Çalışanların işte başarılarının bir şartı yaptıkları işe ilişkin prosedür, kapsam, yetki ve sorumluluklarını bilmeleridir. Bu amaçla yapılan iş analizlerine dayalı görev tanımı yapılması çalışanlar açısından önemlidir.

İş gücü ihtiyacının tespiti, iş analizi ve görev tanımlarının sonucunda ortaya çıkan bütün bilgiler, bir sistematik halinde organizasyon kitapçığı içinde bir araya getirilmelidir.

Bütün bilgilerin ortaya çıkması sonucu tespit edilen bulgular ışığında ihtiyaç duyulan insan kaynağının sağlanmasına yönelik bir eylem planı hazırlanmaktadır.

3. İŞE ELEMAN ALMA

İnsan kaynakları yönetiminin en temel fonksiyonlarından biri işe eleman alımında kendini gösterir. Çünkü alınacak çalışanlar kurumun devamlılığını sağlayacak kişiler olacaktır. Bu öneminden dolayı çalışacak elemanların işe alınması ayrı bir iş alanı olarak görülmelidir. İnsan faktörünün başarısının öneminin yanı sıra kurum amaçlarını benimseyecek ve aynı zamanda işe uygun çalışan bulmak son derece zordur. Bu nedenle eleman alımı bir süreci kapsamakta ve değişik faaliyetlerin yapılmasını gerektirmektedir.

İnsan kaynakları yönetiminin temel çalışma konularından birini oluşturan bu süreç içinde eleman ihtiyaçlarının tespiti, eleman alınacağının duyurulması, başvuruların alınması, gerektiğinde sınav yapılması, görüşmelerde bulunulması ve uygun olanların işe yerleştirilmesi bulunmaktadır.

Kurumlar eleman ihtiyaçlarını iki yoldan karşılayabilmektedir. Bunlar, kurumun kendi çalışanları arasında seçim yapılması ya da dışarıdan yeni eleman alınmasıdır.

3.1. Eleman İhtiyacını İçeriden Karşılama

Kurumların eleman ihtiyaçlarını öncelikle kendi kurumaları içinden karşılamayı tercih etmeleri önemlidir. Çünkü, bu yöntemle;

Kurum içinde çalışan düzeninin dengelenmesi,
Terfi beklentisi içinde olan çalışanların bu beklentilerinin karşılanması,
Yeni alınacak personele yapılacak yatırımdan kurtulunması,
Yeni personelin kuruma uyumu ve kurum değerlerini benimseme gibi sorunların yaşanmaması,
Alt kadrolara fırsat tanınması,
Kurum dışına kaçışların önlenmesi gerçekleştirilmiş olacaktır.

Bu konular hem kurul açısından, hem de personel motivasyonu açısından büyük yarar sağlamaktadır. Özellikle çalışanlar açısından yükselme olanakları önemlidir. Yükselme olanağı olduğunu gören bir çalışan işinde daha verimli olacaktır.

Eleman ihtiyacını kurum bünyesinden karşılamanın bir yararı da yeni yeteneklerin ortaya çıkmasına fırsat oluşturulmasıdır.

Bu yöntem kurum içinde iş genişletme, rotasyon, terfi, geçici görevlendirme vb. şekillerde de gerçekleştirilebilmektedir.

3.2. Eleman İhtiyacını Dışardan Karşılama

Eleman ihtiyacının kurum içinden karşılanması avantajlı gibi gözükmekle birlikte, dışarıdan karşılamanın da bazı yararları bulunmaktadır. Dışarıdan eleman alımıyla;

Kuruma taze kan sağlanması
Vitrin değişikliği yapılması
Farklı bakış açıları getirilmesi
Kurum içinde hareketlilik sağlanması gerçekleştirilmiş olacaktır.

Bu kurumun dışarıdan eleman alımında istediği sonuca ulaşabilmesi bazı koşullara bağlıdır. Bu koşullardan biri dış faktörlerdir. Dış faktörlerden biri ise ekonomik koşullardır. Ekonomik koşullar kurumun iş gücünü kendine çekmede önemli bir etkendir. Örneğin işsizliğin yoğun olduğu bir dönemde istenilen nitelikte eleman çok rahat bulunabilirken, işsizliğin düşük olduğu dönemde istenilen nitelikte eleman bulma daha zor olacaktır. Yine, aranılan elemanın niteliklerinin emek pazarında arzının az ya da çok olması da aynı şekilde bir etkendir.

Eleman alımında istenilen bir sonuca ulaşabilmenin içsel faktörleri de vardır. Bunlar işin niteliği, kurumun insan kaynakları uygulamaları ve kurumun dışarıdaki imajı gibi faktörlerdir.

Dışarıdan eleman alımı doğrudan kurumun kendisi tarafından yapılabileceği gibi bu konuda çalışan bir danışmanlık şirketinden de yardım alınabilir. Kurumlar genelde eleman alımlarını kendileri yapmakla birlikte, danışmanlık şirketlerinden yardım almaları söz konusu olabilmektedir. Özellikle kurumun insan kaynakları yönetimine ilişkin bir bölümü ya da elemanları bulunmuyorsa, alınacak eleman özel bir konuya yönelikse ve bu konuda farklı seçim yöntemleri uygulanması gerekiyorsa, kurumda bir yeniden yapılanmaya gidiliyorsa bir danışmanlık şirketinin yardımı aranmaktadır.

Kurum dışarıdan eleman alımını kendi yapacaksa, bu belirli bir süreç ve prosedürü gerektirir. Bu prosedür eleman ihtiyacının duyurulması, başvuruların kabulü, eleman alım ölçütlerinin belirlenmesi, başvurularının değerlendirilmesi, sınav ve görüşmeler yapılması ve karar verilmesidir.

İnsan kaynağı ihtiyacının karşılanmasında önemli adımlardan biri duyurudur. Duyuru, hedef kitleye ulaşmak açısından önem taşıdığından son derece üzerinde durulması gereken bir konudur. Bu konuda duyuru aracı, duyuruda eleman ihtiyacının belirginliği, hedef kitleye mesaj vermek, aranan elemanların temel özelliklerinin belirlenmesi dikkat edilmesi gereken konulardır. Ayrıca duyurunun dilinin anlaşılırlığı önem taşımaktadır.

Duyuru yapıldıktan sonra, duyuru da belirtilen süre içinde başvuruların kabul edilmesi aşaması gelir. Başvuru kabulü, alınacak eleman ile kurum arasındaki doğrudan ilk iletişimin kurulmasını sağlayacağından, önemlidir. Kurumun başvuranda olumlu bir imaj bırakması açısından başvuru prosedürünün mümkün olduğunca planlı ve basit olunmasına dikkat edilmelidir.

Başvuran adaylar arasında seçimin nasıl yapılacağına dair kriterler belirlenmelidir. Bu kriterler alınacak elemanın ve işin özelliklerine göre değişebilmektedir.

Bu aşamada yapılan başvurular, belirlenmiş kriterler doğrultusunda değerlendirilecektir. Başvuruların değerlendirilmesinde bir sistematik doğrultusunda hareket etmek gerekir. Uygun bir sistematikle bilgiler düzenli hale getirildikten sonra belirlenmiş kriterlere göre ön eleme yapılmalıdır. Ön elemenin amacı rastgele yapılan başvuruları ilk aşamada eleyerek esas değerlendirmeyi kolaylaştırmaktır. Bu elemede temel özellikleri taşımayan, eksik bilgi içeren başvurular değerlendirme dışı bırakılmalıdır.

Daha sonraki aşamada başvurusu kabul edilen adaylar alınacak eleman sayısına ve işin niteliğine göre sınava alınmakta ardından görüşmeye çağrılmakta ya da doğrudan sınava tabi tutulmadan görüşmeye alınabilmektedir.

Sınavlar bazı uzmanlar tarafından ayrımcılığa yol açtığı gerekçesiyle eleştirilmekle birlikte, başvuru sayısının binler hatta onbinlerde ölçüldüğü bir durumda gereklilik halini almaktadır. Ancak yapılacak sınavda soruların seçimine dikkat edilmesi ve uzman kuruluş ya da kişilerce hazırlanması önemlidir.

Görüşme ise eleman seçme sürecinin her zaman için bir parçadır. Görüşmenin temel amacı ise en uygun kişi ya da kişileri seçme sürecinin en önemli parçasıdır. Çünkü elemanların seçiminde son kararı verme açısından direkt iletişim kurulması nedeniyle en fazla bilgi sağlayan araçtır. Bununla birlikte görüşme tek yönlü bir olay değildir. Görüşme sırasında adaylar da kurum hakkında daha iyi bilgi sahibi olma olanağı elde ederler.

Görüşme eleman alımının en önemli parçalarından biri olduğu için, rastgele yapılacak bir iş değildir. Görüşme süreci önceden iyi planlanmalı, görüşmeyi yapacak kişi ya da kişiler bu konuda uzman olmalıdır. Aksi taktirde hedeflenen en uygun eleman alımı gerçekleştirilemeyecektir. Görüşme sırasında adayın rahat olmasının sağlanması, görüşmenin verimi açısından önemlidir.

Görüşmeler tamamlandıktan sonra sıra, alınacak eleman ya da elemanların alıma karar vermeye gelmektedir. Karar vermede her türlü beklenti ve hedefler göz önüne alınarak en iyinin seçilmesi gerekir. Bu karar verildikten sonra alınacak elemanın niteliğine göre ikinci bir görüşme yapılabilir. Bu görüşmede ise daha çok alınan kişinin ücret, sosyal haklar ve çalışma koşulları gibi konular üzerinde durulur.

4. İNSAN KAYNAKLARININ EĞİTİMİ

Bilgi toplumu olarak adlandırdığımız içinde yaşadığımız dönemde tüm kişi ve kurumlar açısından eğitimin önemi giderek artmaktadır. Çünkü, bilginin giderek arttığı ve ulaşımın kolaylaştığı bu ortamda, kurumlar bilgiye ulaşma ve kurumlarında kullanmalarıyla orantılı olarak başarılı olmaktadır.

Eğitim çoğu kişi tarafından geri dönüşünün tespiti yapılamadığı için gereksiz bir yatırım gibi görünmekle birlikte, değişimin çok hızlı olduğu günümüzde kurumların bu değişime ayak uydurmaları ancak çalışanlarını eğitmeleri ile mümkündür. Dolayısıyla eğitim, kurumların insan kaynakları yönetiminin en önemli parçalarından biri konumundadır.

İnsan kaynakları yönetiminde eğitimin amacı, çalışanların bilgi sahibi olmalarını ya da bilgilerini tazelemelerini sağlamak, yeniliklere uyum sağlamalarını, iş tatminlerini arttırmak ve dolayısıyla kurumun performansını yükseltmektir.

Bununla birlikte, sadece eğitim yapmış olmak için yapılan bir eğitiminde yararı olmaz. Önemli olan eğitimi düzenlemek kadar, kurum içi eğitim ihtiyacı tespitinin yapılması, bu eğitimlere kimlerin katılacağının tespit edilmesi, eğitim ihtiyacının nerede, nasıl karşılanacağının belirlenmesi önemlidir.

4.1. İşe Yeni Başlayanları Uyum Eğitimi

İnsan kaynakları yönetiminde eğitime ilişkin temel işlevlerden biri, işe yeni başlayanlara kuruma ve işe uyum eğitimi vermektir. Bu eğitim, kurumun büyüklüğüne, organizasyon yapısına ve işin niteliğine göre bir kaç haftalık sistematik bir eğitim olabileceği gibi, bir kaç günlük kişinin sadece iş ortamına uyumunu amaçlayan bir eğitim de olabilir. Uyum eğitimlerinde amaç, hangi kademede işe başlarsa başlasın yeni çalışanın kuruma ve işe uyumunu kolaylaştırmaktır.

İnsan kaynakları uyum eğitimleri programlanırken bazı noktalara dikkat etmelidir. Öncelikle kurumun ihtiyaç duyduğu işe başlatma eğitimlerinin neler olduğu ve bunların standartları belirlenmelidir. Standartlar belirlenirken görevler ve unvanlar dikkate alınarak ayrıma gidilmelidir. Eğitim programı kuruma ve yapılacak işe ait bilgi ve becerileri kapsamalıdır.

4.2. Çalışanların Eğitim İhtiyacının Tespiti ve Uygulaması

Eğitim çalışmaları elbette ki sadece yeni işe alınan kişilerin uyumuna yönelik değildir. Çalışmakta olan personelin de çeşitli nedenlerle eğitime ihtiyacı bulunmaktadır. Bu ihtiyaç, yeniliklerin izlenmesinden, bilgilerin tazelenmesine, kurum amaçlarındaki farklılaşmanın tanıtımından, kişilik ve ilişkilerin geliştirilmesine yardımcı olmaya kadar pek çok nedeni kapsamaktadır.

Bu doğrultuda ilk yapılması gereken eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesidir. Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yönelik yapılacak en önemli şey yılda en az bir kere bu konuya yönelik anket yapılmasıdır. Buradan bir sonuca varmak mümkündür. Yine, kurum organizasyon yapısında bir değişiklik, teknolojide yapılan bir yenilik eğitim ihtiyacı doğurur. Çalışanların performans değerlendirme sonuçları da bu konuda önemli bir kaynaktır.

Eğitim programları oluşturulurken dikkat edilmesi gereken bazı konular bulunmaktadır. Öncelikle eğitim programları mümkün olduğunca yıllık belirlenmeli ve uygulanmalıdır. Eğitim düzeyinin, eğitime katılacak çalışanlara uygun olmasına dikkat edilmelidir. Katılacak çalışanlara konuyla ilgili bilgi verilmeli ve motive olmaları sağlanmalıdır. Eğitimlerin yapıldığı mekan ve kullanılan araç-gereçlerin uygun olmasına özen gösterilmelidir.

Eğitimin önemli bir boyutunu eğiticilerin belirlenmesi oluşturmaktadır. Kime, ne şekilde eğitim verilirse verilsin, eğitimi sunacak kişinin eğitim konusuna hakim olması eğitimden amaçlanan verimin alınmasını sağlayacaktır. Aksi taktirde zamanı boşa geçirmekten başka bir şey yapılmamış olacaktır.

Eğitimi sunacak kişilerde bulunması gereken özelliklere baktığımızda öncelikle konuya hakim olmaları önem taşımaktadır. Eğitici gerekli teknolojik araç-gereçleri de kullanabilecek şekilde hazırlıklı olmalıdır. Eğitim sırasında eğitimi canlı tutabilecek ve katılım sağlayabilecek varyasyonlara sahip olmalıdır. Eğitici kendisi motivasyon sahibi olmalı ve bunu eğitime katılanlara da yansıtabilmelidir. Ortama göre hareket ederek gerektiğinde sistemini değiştirip ortamla bütünleşebilmelidir. Teorik açıklama ve kişisel tartışmaları çok kısa tutup, daha çok günlük hayatı kullanarak, vermek istediğini açıklamalıdır.

Bütün bu hazırlıklar sonucu eğitim uygulamasına geçilmelidir. Eğitim uygulamasında da göz önüne alınması gereken bazı noktalar vardır. Eğitim uygulamasının türü ve zamanı iyi belirlenmelidir. Seminer, kurs, sempozyum vb. hangi türde olacağı ve ne kadar süreyi kapsayacağına dikkat edilmelidir. Eğitim yeri, hem mekan hem de çevre olarak uygun olmalıdır. Eğitim uygulamasına ilişkin program yapılmalı, zorunluluk hariç programsız eğitim düzenlenmemelidir. Kurumun kendine özgü bir eğitim kültürü ve uygulama çerçevesi geliştirilmelidir.

4.3. Kurum İçi ve Kurum Dışı Eğitimler

Eğitim faaliyeti kurum içinde olabileceği gibi kurum dışında da gerçekleştirilebilir. Her iki eğitim türü de farklı amaçlara göre avantajlı olabilmektedir.

Kurum dışı eğitimler daha çok yönetici grubu ya da özel bir konuda bir ya da az sayıda kişinin alması gereken ve dolayısıyla kurumda düzenlenmesinin uygun olmadığı durumlarda düşünülmektedir. Bu eğitimlerin bir yararı başka kurumlardan aynı konuda çalışan kişiler bir araya geleceğinden, katılan çalışan onlarla fikir alışverişlerinde bulunmak, farklı kurum uygulamalarını görmek ve dolayısıyla bakış açısını geliştirmek olanağı elde edebilecektir. Ancak insan kaynakları yönetiminin, kurum dışı eğitimleri çok iyi araştırarak gerçekten yararlı olabilecekleri belirleyip ilgili kişilerin katılımını sağlaması önemlidir.

Kurum içindeki eğitimler ise daha çok aynı işi yapan ve sayı olarak fazla olan personelin eğitiminde kullanılmaktadır. Uyum eğitimleri, görevde yükselme eğitimleri, kurum içi eğitimlerin en başta gelenleridir. Bu eğitimler kurum dışı eğitimlere göre katılanların kurumla daha fazla bütünleşmesini sağlayıcı özellik taşır.

5. PERFORMANS DEĞERLENDİRME

İnsan kaynakları eğitiminin en önemli işlevlerinden biri çalışanların başarı düzeyini ölçmek üzere performans değerlendirmesi yapmaktır. En genel şekliyle performans değerlendirmenin amacı, çalışanları tüm yönleriyle değerlendirerek eksikliklerini ortaya çıkararak gidermesini sağlamak, başarılarını ödüllendirmektir. Ancak, performans değerlendirmesinde olması gereken temel öncelik, başarısızlıkların cezalandırılması değil, başarıların ödüllendirilmesidir. Hedeflenen, tüm çalışanların kendi başarı ve başarısızlıklarını gözden geçirmesidir.

5.1. Performans Değerlendirme Nedir?

Performans değerlendirme, esas olarak bir kurumda her kademedeki çalışanlarının çalışmalarının, yeterliliklerinin, eksikliklerinin, etkinliklerinin bir bütün olarak tüm yönleriyle ele alınması ve buna yönelik yapılan çalışmalardır. Diğer bir ifadeyle, belirlenmiş bir görev tanımı doğrultusunda iş gören bir çalışanının bu görevini ne düzeyde gerçekleştirdiğinin belirlenmesi işlemidir. Böylece, kurum çalışanının görevine ilişkin standartları ne derecede yerine getirebildiğini görülürken, çalışanda çalışmasının sonuçlarını görmek ve değerlendirmek olanağı bulacaktır. Bu değerlendirme sonucunda çalışanın geleceğe yönelik kurumla bağlantısı değerlendirilebilecektir. Yani kişinin görevinin değiştirilmesi, terfi etmesi, işten çıkarılması, ücretinin değiştirilmesi gibi sonuçlara ulaşabilecektir.

Bununla birlikte performans değerlendirme oldukça zor bir iştir. Çünkü performans ve başarı son derece sübjektif kavramlar olup, bunu bir de insana yönelik uygulamak işi daha da zorlaştırmaktadır.

5.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde Performans Değerlendirmenin Önemi

Daha öncede bahsedildiği gibi performans değerlendirme, hem kurum hem de çalışan açısından önem taşımaktadır. Bunların yanı sıra insan kaynakları yönetiminin de vazgeçilmez unsurlarından biridir. Çünkü çalışanların başarı ya da başarısızlıklarının görülmesi, geleceğe yönelik insan kaynakları planlamasında kolaylık sağlarken, çalışanların motivasyonuna da önemli katkılar sağlamaktadır.

Performans değerlendirmenin önemini başlıklar halinde sıralayacak olursak şunlar görülebilir:

Performans değerlendirme kurum açısından hem başarıyı ölçme hem de motivasyon açısından önemlidir.
Çalışan açısından psikolojik rahatlama ve bunun işe yansıması olumlu olmaktadır.
Çalışanları daha yakından tanıma fırsatı verir.
Çalışanlarının çalışmalarını kendilerinin değerlendirmelerine ve eksikliklerini gidermelerine fırsat yaratır.
Kurumdaki eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.
Çalışanlar kendi görevlerine ilişkin kurum beklentilerini daha açık olarak görürler.
İnsan kaynaklarının daha verimli ve etkin kullanılmasına yardımcı olur.
Bütün olarak kurumun performansının ve etkinliğinin belirlenmesine yardımcı olur.
İnsan kaynakları açısından ücret yönetimine kolaylaştırılır.

5.3. Performans Değerlendirme Yöntemleri ve Önemli Konular

Kurumların insan kaynağının yapısına, kurum kültürüne, faaliyet gösterilen alana vb. değişkenlere göre performans değerlendirmenin yöntemi önemlidir. Amaca uygun olmayan bir yöntemle gerçekleştirilen performans değerlendirmesi kurum açısından zararlı sonuçlar doğurabilecektir.

Performans değerlendirmede kullanılan yöntemlerden biri kişisel değerlendirmedir. Bu yöntemde çalışanın kendi kendini değerlendirmesi sağlanmaktadır. Bir form yardımıyla ya da çalışanın kendi hazırlayacağı bir raporun sunulması şeklinde uygulanan bu yöntemin olumsuzluğu çalışanın kendini değerlendirirken sübjektif yargılar içene girebilecek olmasıdır.,

İkinci Yöntem üstlerin görüşlerinin alınmasıdır. Performans değerlendirmede çok sık kullanılan bu yöntemde , çalışanların üstlerin sürekli izlediği ve çalışmalarının bildiğinden dolayı onları en iyi değerlendirebilecek kişilerin bunlar olduğu düşünülmektedir. Bu yöntemin önem taşıyan yönü, üstlerin subjektif olmaması ve tarafsız değerlendirme yapmasıdır.

Diğer bir yöntem astların görüşlerine baş vurmasıdır. Astların üstlerini daha objektif değerlendirilebileceği görüşüne dayanan bu yöntemin kabulü zor olmakta ve uygulaması da yeni yeni görülmektedir.

Bir başka yöntem ise, eş düzeylilerinin görüşlerinin değerlendirilmesidir. Astların ve üstlerin birbirini sağlıklı değerlendiremeyecekleri düşüncesiyle ortaya konan bu yöntemde, çalışanların kendileriyle aynı düzeyde çalışanlar tarafından değerlendirilmesi öngörülmektedir.

Performans değerlendirmede diğer bir yöntem, hedeflere ulaşma düzeyinin baz alınmasıdır. Daha önceki yöntemlerin sürekli subjektif bir yönü bulunmakla birlikte, bu yöntem somut verilere dayalı olduğundan daha objektif görünmektedir. Hedef olarak esas alınan çalışana yönelik belirlenmiş hedef olabileceği gibi, görev tanımında yer alan hedef ya da kurum düzeyinde belirlenmiş hedef de olabilmektedir. Belirlenmiş hedeflere ulaşma oranına göre performans değerlendirilmesi yapılacaktır.

Pazar payının esas alındığı yöntemde, belirlenmiş bir dönem için kurumun kendi alanında hedeflediği Pazar payına ulaşabilme düzeyi performans ölçümünde kullanılan bir yöntemdir.

Bir diğer yöntem sınav ve buna benzer değerlendirme sonuçlarının dikkate alınmasıdır. Kurumlar zaman zaman çalışanlarını çeşitli sınavlara tabi tuttukları gibi bazen de anket, soru formu vb. bilgi toplama araçlarına başvurmaktadır. Bunların değerlendirilmesi de bu amaçla kullanılabilmekle birlikte, belirli özel konulardaki sınav sonuçlarına dayanması nedeniyle hatalar yaratabileceği eleştirilmektedir.

Performans değerlendirilmede en çok kullanılan yöntemlerden biri sicil raporlarıdır. Burada çalışanın iş yaşantısı dışında, insan ilişkileri, kendini geliştirme düzeyi v.b. kriterler de hesaba katılmalıdır. Çalışanın çoğunlukla rapordan haberi olmaz. Genelde amir ve yetkililerce doldurulur. Özellikle büyük kurumlarda kriterler iyi belirlenmiş ve yaptırım gücü olan sicil raporları olumlu performans değerlendirilmesi sonucu verilebilir.

Son olarak, karma yöntem performans değerlendirmede kullanılabilir. Söz edilen yöntemlerden bir kaçı esas alınarak ve birbirini destekleyecek şekilde birleştirilerek bu yöntem uygulanabilir.

Performans değerlendirilmede hangi yöntem uygulanırsa uygulansın, dikkat edilmesi gereken bazı konular bulunmaktadır. Öncelikle performans değerlendirilmede kullanılan yöntemin mümkün olduğunca somut ve objektif kriterlere dayandırılması gerekmektedir. Yine, yılda bir kez v.b. yapıldığından bir süre sona rutin hale gelip, dönemini kaybetmeye başlayabilir. Bunun önüne geçmek gerekir.

Diğer bir konu, yapılan performans değerlemesinin sonuçlandırılmasıdır. Yani büyük emek ve zaman harcanılarak gerçekleştirilen çalışmaların sonuçları ücret, terfi, ödüllendirme gibi konularda mutlaka kullanılmalıdır. Aksi taktirde bu uygulamağa çalışanların verecekleri önem de giderek azalacaktır.

Performans değerlendirmede kişilerin bireysel özellikleri de alınmalıdır. Örneğin, çalışanın yaşı, eğitimi, statüsü v.b. özellikleri dikkate alınabilir. Çalışanın performansının değerlendirilmesinde bunlar belirleyici olmamalı, fakat göz önünde tutulmalıdır. Çalışanların hangi özelliklerinin dikkate alınacağı ise kurumun faaliyet ve politikalarına göre değişebilecektir.

5.4. Performans Değerlendirilmede Ortaya Çıkabilecek Sorunlar

Çalışanların işyerindeki başarılarına ilişkin değerlendirmede ortaya çıkabilecek ve etkilerin azaltılması gereken bazı sorunlar görülebilecektir. Bunlardan ilki, objektif olamamadır. Konu insan ve onun çalışmaları olduğundan ve değerlendirmeyi yapanın da bir insan olmasından kaynaklanan sübjektiflik görülebilir. Değerlendirmeye ön yargılar ve bireysel fikirler karışabilir. Bunun önlenebilmesi için, mümkün olduğunca ölçülebilir kriterler ile değerlendirme yapılmalıdır.

İkinci olarak, daha önce sayılan performans değerlendirme yöntemlerinden sadece birini kullanmak da sorun doğabilir. Örneğin, sadece üstlerin bakış açısıyla değerlendirme yanlış sonuçlara neden olabilir. Tek yönlülüğü ortadan kaldırmak için farklı yöntemleri bir araya getiren bir uygulama yaralı olacaktır.

Çıkabilecek üçüncü sorun, performans değerlendirmede ölçümlerin standartlaşması olacaktır. Bu özellikle ölçümün rutinleşmesi durumunda, çalışanları birbirinden ayırmayıp, herkesi ortalamada ele alma şeklinde ortaya çıkar. Burada performans değerlendirmeden tamamen sapılmış olmaktadır.

Performans değerlemede olası diğer bir sorun da, kullanılan araçta yapılacak hatadır. Bu hata bütün olarak yöntem hatası olabileceği gibi, yöntemin kendi içinde puanlama, sonuç değerlendirme v.b kriterlerde de hata yapılabilir. Bunun önlenmesi için öncelikle pilot çalışma yapılmalıdır.

Son olarak, özellikle üstlerin değerlendirilmelerinde ortaya çıkan bir sorun, çalışanın bir konudaki çok üstün özelliklerinin etkisinde kalarak bunu genelleştirmektir. Dolayısıyla, performansı iyi olmadığı halde sadece belirli bir özelliğinden dolayı kişinin performansının çok iyi olduğu yanılgısına düşülebilecektir. Bunun tam tersine, genelde iyi özelliklere sahip bir çalışanın bir olumsuz yönü nedeniyle düşük performanslı olarak değerlendirilebilecektir.

5.5. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanılması

Performans değerlendirmenin en önemli noktalarından biri sonuçların kullanılmasıdır. Yani elde edilen sonuçlar tekrar çalışana ulaştırılmalıdır. Böylece, performans değerlendirme amacına ulaşmış olacaktır.

Performans değerlendirme sonuçları özellikle ücret yönetimi, kariyer yönetimi, stratejik planlama, eğitim programlaması, rotasyon, iş genişletme ya da küçültme, terfi, işten uzaklaştırma gibi alanlarda kullanılması mümkündür.

6. KARİYER DÖNEMİ

Kariyer yöntemi en basit tanımıyla, çalışanların iş hayatlarına ilişkin planlamalar yapmalarıdır. İnsan kaynakları açısından kariyer yönetimi çalışanların kurum içindeki görevlerine ilişkin hareketlerinin düzenlenmesidir. Kariyer yönteminin iyi yapıldığı kurumlarda çalışanlar, normal koşullarda belirli bir süre sonra hangi statüde yer alacaklarını bilir ya da tahmin edebilirler. Böylece, çalışanın kuruma bağlılığı sağlanmış ve motive edilmiş olur. Dolayısıyla çalışanların iş geleceğini görmesi, kendini buna göre hazırlaması bakımından kariyer yönetimi yararlıdır.

6.1. Kariyer Planlama Aşamaları

Kariyer planlama, kurum açısından çalışanların işene uygun bir şekilde ilerlemesini sağlayacak yolların belirlenmesidir. Kariyer planlama insan kaynakları yönetim sürecinin bir aşamasını oluşturmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi belirlendiği kariyer planlanmasa uygun olarak gerekli eğitim olanakları sunmalı, ayrıca etkin bir işe alma politikası uygulamalıdır. Kariyer planlama kısa ve orta vadeli insan kaynaklarına ilişkin amaçların oluşturulması, çalışanların zayıf ve güçlü yanlarının ortaya konulması açısından yararlıdır.

Kariyer planlamasına kurum açısından baktığımızda, bazı aşamaları olduğu görülmektedir. Bunlardan ilki, kurumun çalıştırdığı insan kaynaklarını gözden geçirmesidir. Daha sonra çalışanların yükselme şekli ve şartlarının belirlenmesi gerekir. Üçüncü aşamada çalışanların nerelerde değerlendirilebilecekleri konusunda performans değerlendirme sonuçları dikkate alınarak belirleme yapılmalıdır.Son olarak, kariyer planlama sürecine uygun çeşitli eğitim programlarının düzenlenmesi uygun olacaktır.

6.2. Kariyer Yönetim Sisteminin Etkinliği

Kariyer yönetim sistemi, diğer insan kaynakları yönetim alanları ile doğrudan bağlantılı bir şekilde oluşturulmalıdır. Yani kariyer yöntemi insan kaynakları planlanması, işe alınması, eğitimi, performans yöntemi ile doğrudan bağlantılıdır. Kariyer yönetim sisteminin anahtarı, çalışanların performans değerlendirmesi ve kariyer planlama süreçlerinin uygulanmasıdır.Yine kariyer yönetim sistemi işe alma ve eğitim için bir kılavuz niteliğindedir.

Kariyer yöntemi sistemini geliştirmek ve gerektiğinde etkinliği artırmak için bazı noktalara dikkat etmek gerekir. Bu noktalardan ilki, kurum misyonu ve iş stratejilerindeki gelişme ve değişmelere uyum sağlamaktadır. İkincisi diğer insan kaynakları programları ile bağlantılı hareket etmektir. Bir diğer nokta, işlerdeki değişiklere bağlı olarak hiyerarşik yapının yeniden değerlendirilmesidir.

6.3 Kariyer Yönetimine İlişkin Sorunlar

Kariyer yönetimine ilişkin sorunlar, daha çok çalışanların tutumundan kaynaklanmaktadır.

İş hayatına büyük bir arzuyla başlayan ve başarılı olmak isteyen bir çalışan bir süre sonra beklentilerinden farklı bir ortam içinde olduğunu görebilir. Bu faklılıklarından biri yaptığı iş konusundadır. Başlangıçta yaptığı bazı işler basit ve sıkıcı olabilir. Bu durum kişide hayal kırıklığı yaratarak,ileriyi düşünmesini önleyebilir. Bir diğer konu ise, işe yeni başlayan bir çalışan ilişkilerini dengelemekte ve kurumda nasıl davranılacağını bilmediğinden davranışlarında bazı hatalar yapabilir ve bu da yöneticide olumsuz imaj yaratabilir. Yine, kurumsal etik değerler sorun oluşturabilecektir.Çalışan neyi nasıl yapması gerektiğini bilmezse, yada bu değerler kendi değer yargılarından çok farklı ise, başarılı olması mümkün değildir.

Kariyerinde belirli bir mesafe kaydetmiş bir çalışan için oluşabilecek temel sorun, kariyer düzleşmesidir. Kariyer düzleşmesi iki nedenden ortaya çıkabilir. Bunlardan ilki, çalışanın yetenek ve motivasyon olarak daha üst görevleri yürütebilecek nitelikte olmasıdır. Bu durumda çalışan, emekli oluncaya kadar yada kurum işten çıkarıncaya kadar mevcut görevlerini sürdürür. Bu konumdaki kişiler bazı durumlarda zaman içinde mevcut görevlerini de sürdüremez hale gelir. Çünkü, düzleşmeye giren bir çalışan, kendi çalışma alanındaki gelişmeleri izleme yeteneğini de yitirebilecektir.

Kariyer düzleşmesine yol açan ikinci neden ise, organizasyon yapısının piramit şeklinde yukarıya çıktıkça daralmasıdır. Dolayısıyla, yukarı çıktıkça mevki sayısı azaldığından bazı çalışanlar zorunlu olarak mevcut görevini sürdüreceklerdir.

Çalışanlarda zaman içinde oluşabilecek bir sorun da, yeteneklerin yitirilmesidir. Yeteneklerinin yitirilmesi özellikle, eğitim olanaklarının değişen iş gereksinimlerini karşılayamadığı durumlarda ortaya çıkmaktadır.

Bunların dışında, motive edici unsurların eksikliği, organizasyon yapısındaki bozukluklar, görevlerin çok hızlı değişmesi, esnek olmayan yönetim, eğitim olanaklarının kısıtlığı kariyer sorunlarına yol açmaktadır.

7. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE MOTİVASYON

Motivasyon, insan ilişkilerini ve özelikle de kurumda çalışanlar arasındaki ilişkileri düzenleyen en önemli unsurlardan biridir. Bir kurumun amacı, kurum başarısı yönünde çalışanların çabalarını yoğunlaştırmak olduğuna göre, bu yönde bir motivasyon gerekmektedir. Çalışanlar iş hayatlarında pek çok olumsuzlukla karşılaştıklarından motivasyonları hem güç hem de önemlidir. Kurumdaki iletişim düzeyi, maddi koşullar, ilişkilerin şekli çalışanların motivasyonunu etkileyen önemli unsurlardır. İhtiyaçları karşılanmış bir birey kendini yaptığı işene daha fazla yoğunlaştırabilecektir. Dolayısıyla çalışanlardaki çalışma arzusunun oluşturulması ve yükseltilmesi önem taşımaktadır.

7,1 İnsan Kaynakları Yönetiminde Motivasyonla İlgili Konular

İnsan kaynakları açısından çalışanların motivasyon düzeyini belirleyen en önemli etken çalışanların ihtiyaçları arasındaki farklılıklardır. Bazı çalışanlar için ücret en önemli motivasyon unsuruyken, bazıları için bulunduğu konum daha önemli olabilmektedir.

Motivasyona ilişkin diğer bir konu kurumdaki çalışanlara yönelik eşit uygulama, ödüllendirme ve cezalandırma anlayışıdır.

Yine, kurumun değişimlere uyum hızı ve kendini yenilemesi önemlidir. Çünkü sürekli aynı uygulamalar kurumun bir süre sonra hantallaşmasına ve dolayısıyla bireylerin motivasyonunda azalmasına yol açacaktır.

Motivasyonu etkileyen bir konu da çalışanların bireysel ihtiyaçladır. Kişilerin bireysel ihtiyaçlarını karşılama amacıyla çalışma hayatına girdikleri düşünülürse bu ihtiyaçları ne ölçüde karşılanırsa motivasyonları o derece yüksek olacaktır.

Kurumdaki performans değerlendirme sistemi de motivasyonla ilgilidir. Kişiler çalışmalarının karşılığını aldıkça motivasyon artacaktır.

7.2. İnsan Kaynakları Yönetiminde Çalışanların Motive Etme Yöntemleri

Bir kurumun başarısı açısından son derece önem taşıyan motivasyonun sağlanması, insan kaynakları yönetiminin önemli çalışma alanlarından biridir. Bu amaçla yapılabilecek şeylerden ilki, kurumun çalışanlarını tanımasıdır. Kişilerin tüm bilgileri dosyalarında tutulmalı ve gerektiğinde temel bilgilerine ulaşılabilmelidir.

İkinci olarak, çalışan ile iş arasındaki uyum önemlidir. Çalışanların sahip olduğu özellikler ile yaptığı işin gerektirdiği özelliklerin asgari ölçülerde uyumlu olması, motivasyon açısından gereklidir. Kendi özelliklerine uygun işte çalışanlar daha mutlu ve iş tatmini daha yüksektir. Dolayısıyla, işle bu işi yapacak arasında uyum sağlamaya çalışmak gereklidir.

Bir diğer konu, kurumdaki iletişim ortamının etkisidir. Açık olmayan iletişim kanalları, güvene dayanmayan ilişkiler çalışanları olumsuz etkiler. Bu nedenle gerek eş düzeyli çalışanlar ve gerekse üstle rahat kurulacak iletişim, kişilerin motivasyonunu olumlu etkileyecektir.

Maddi haklar da motivasyonu etkileyen unsurlardan biridir. Maddi haklar çalışanların geçinmesini sağlayan unsur olduğundan, ihtiyaçları karşılayacak düzeyde olmalıdır. Bunun yanı sıra maddi hakların belirlenmesinde çalışanlar arasındaki dengeler göz önünde tutulmalıdır. Çalışanın sosyal güvenliği de aynı konuyla bağlantılı önemli bir unsurdur.

Motivasyonla ilgili bir diğer konu ödüllendirme ve cezalandırmanın uygulanmasıdır. Gerektiği durumlarda doğruyu ödüllendirmek, yanlışı ise cezalandırmak bütün kurum açısından motive edicidir.

Zaman zaman görev tanımlamalarında yapılacak değişiklikler, terfi, iş genişletme gibi konuların uygulanmasıyla da çalışanlar motive edilebilir.

Son olarak çalışanların fiziki iş ortamının çalışmaya uygunluğu önemlidir. İş ortamındaki ışık, ses, ısı, araç gereçlerin yeterliliği v.b. koşullar çalışma isteğini etkileyen unsurlar olup, dikkat edilmesi gereklidir.

8. ÜCRET YÖNETİMİ

Günümüzde değişen ve gelişen iş gücü piyasasında, insan kaynaklarının etkin ve verimli yönetimin en önemli unsurlarından biriside çalışanlara ödenen ücretin adilliği ve eşitlik ilkesinin tam anlamıyla uygulanıyor olmasıdır.

Bir kurumda insan kaynağına ödenen ücret genel olarak maaş, teşvik ve primler, yan ve ön ödemeleri içeren nakdi ödemelerin toplamı ifade etmektedir. Bunu yanı sıra, kurumun ücret artış politikası, primli ücret uygulaması, kara katılım sağlamak ve ödüllendirmek şeklinde uygulamalar literatürde ekonomik motivasyon araçları olarak tanımlanmaktadır.

8.1. Ücret Yönetiminin Önemi ve Amaçları

İnsan kaynağının performansında güçlü bir araç niteliğinde olan ücret, çoğu kurumda periyodik gider niteliğindedir. Bu giderin kurumun politika ve felsefesine uygun olarak belirlenip, kurumun programı ile uyum içinde gerçekleşmesi, gerek insan kaynaklarının gerekse faaliyetlerin verimliliği açısından büyük önem taşımaktadır.

Ücret politikası kurumun içinde yaşamak ve gelişmek zorunda olduğu dış sosyo-politik ve ekonomik ortamdan bağımsız düşünülmemektedir.

Bu nedenle, çalışanlara yapılacak ödemeler oldukça karmaşık niteliktedir. Ücrete yönelik programlar genellikle çok yönlü olup, insan kaynakları yöneticisinin, çalışanların ihtiyacı konusunda bilgili ve duyarlı olmasını gerektirmektedir. Dolayısı ile, çalışanlara yapılacak ödemeler için ayrılan bütçeden maksimum yararın sağlanabilmesi için, işverenin doğrudan ve dolaylı olarak yapacağı ödemeleri bir bütün olarak değerlendirmesinde yarar bulunmaktadır. Bunun sonucunda, insan kaynakları yöneticisinin de, ödemeler konusunda adil bir şekilde uygulamada bulunması, kurumun verimliliğine büyük katkı sağlamaktadır.

8.2. Ücret Ödemeleri Etkileyen Faktörler

Bir kurumda uygulanacak ücret politikasını önemli ölçüde etkileyen çeşitli iç ev dış faktörler bulunmaktadır. Temel olarak, ücret programının esnek olması ve ücret programını etkileyen faktörlerin göz önünde bulundurulması, kurumun ücret politikasından beklentilerini maksimum sağlayan unsurlar arasındadır.

Ücret programını etkileyen faktörler şu ana başlıklar altında toplanabilir:

İş gücü piyasasındaki arz ve talep, kurumun belli bir zamanda belirli bir iş için temin edebileceği çalışan sayısını ve bunları kuruma çekmek için yapacağı yatırım tutarını belirler. Genel olarak, kurumun ihtiyaç duyduğu niteliğe sahip iş gücüne talep ne kadar fazla ise, bu niteliğe sahip çalışana ödenecek ücret o kadar yükselir. Tersi durumunda ise maliyet azalır.

Gerek işçi gerekse işveren sendikaları, çalışanların ya da kurumun sahiplerinin üyeliği söz konusu olmasa da ücretler üzerindeki etkili bir konudur.

Kurumun ücret konusundaki kapasitesi, ödeme programı ve politikası açısından önemli bir faktördür.

Teknolojide gelişmeler, bir kurumda yapılan işleri belli bir dönem içinde büyük ölçüde değiştirebilmektedir. Bu durum da, o işler için yapılan ödemelerin yeniden düzenlenmesini gerekli kılmaktadır.

Çalışanlarla ilgili yasal düzenlemeler, ücret üzerinde etkili olan bir diğer husustur.

Kurum içinde ve dışında eşitlik kavramına dikkat edilmesi, ücret programında etkili faktörler arasındadır. Rakip kurumlarla eşit koşullarda rekabet edilebilmesi için bu husus önem taşımaktadır.

Yüksek performansın ödüllendirilmesi ilkesi, etkili bir ücret programının temelini oluşturan diğer bir önemli noktadır.

Kurumun, bütünsel ücret programına emeklilikle ilgili konuları da adil bir şekilde dahil etmesi gerekmektedir. Belli bir yaşam standardını yakalayabilmeyi sağlamaya yönelik olarak düzenlenecek emeklilik maaşları, emekliye ayrılan çalışanların satın alma güçlerinin ihtiyaç duyulan ölçüde olmasına olanak sağlayacaktır.

Diğer taraftan, yönetimin kurum içinde ki eşitliği sağlamaya yönelik olarak kullanabileceği üç aracı; iş analizi, iş tarifi ve iş nitelikleri oluşturmaktadır. Bu üç araç birlikte, iş değerleme sisteminin temelini oluşturmaktadır. Dolayısı ile bu sistem, kurumda yapılan her işin değerinin ve buna bağlı olarak da her işe ödenecek ücretin belirlenmesinde temel bir veri oluşmuştur.

8.3. Ücret ve Maaş Programı Hazırlanması ve Uygulanması

Rekabet koşullarında etkili bir ücret ve maaş programının hazırlanması için, aynı sektörde faaliyette bulunan farklı kurumların benzer işler için uyguladığı politikalar hakkında bilgi edilmesinin önemi büyüktür. Bu bilgiler çeşitli kaynaklardan edinilebilir.

Hem kurumun hem çalışanların yararını gözeten, iki tarafça da kabul edilebilir nitelikte bir program hazırlanması için, kurumun hedeflerinin ve çalışanların bakış açısının iyi belirlenmesi gerekmektedir.

Etkili bir maaş ve ücret programının yararları şu şekilde sıralanabilir:

Nitelikli elemanları kuruma çekmek ve kurumda devamlılığını sağlamaya yönelik felsefi ve ekonomik bir temel oluşturmak,
Kurum içinde yapılan işlere ödenen ücretler arasındaki eşitliği sağlamaya yönelik sistematik bir iş değerleme verisi oluşturmak,
Ücret belirlenirken iş gücü piyasasındaki rekabet koşullarını anlamaya yönelik bir prosedür oluşturmak,
Konu ile ilgili yasalara uygunluğu sağlayan resmi prosedür hakkında bilgi sahibi olmak,
Yönetimle çalışanlar arasında ücretle ilgili konularda iletişimi sağlamak,
Etkin bir insan kaynakları planlamasında ve bordro düzenlemede gerekli maliyet kontrolü için veri oluşturmak,
Performans değerlendirmeyi çalışanlara sağlanacak ek kazançlarla bütünleştirebilmek için temel oluşturmak.

Program oluşturmanın başlangıç aşamasında, iyi düzenlenmiş bir programın genel hedeflerinin ne olması gerektiğinin anlaşılması büyük önem taşımaktadır.

Hedefler belirlendiktin sonra ise, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak başlıca unsurların geliştirilmesi gerekmektedir. Kapsamlı bir maaş ve ücret programının unsurları şu şekilde sıralanabilir:

Ödeme politikasının saptanması; Hangi işlerin, hangi ücret ve maaş programında yer alacağına karar verilmesi, temel ödeme politikasının başlangıcını oluşturmaktadır. Bütün işler için tek bir program mı veya birden fazla program mı oluşturulacağı konusu kurumun büyüklüğü ile yakından bağlantılıdır. Bazı küçük kurumlarda, üst yönetim hariç kalan çalışanlar için tek bir program oluşturulmaktadır. Geniş organizasyon yapısına sahip kurumlar için birden fazla program yapılması daha uygun olmaktadır.

Farklı ücret basamakları arasında uygun oran bulunmasına dikkat edilmesi, her türlü ödeme yapısında dikkat edilmesi gereken bir husustur. Örneğin; üst yönetimin alacağı en düşük ücretle, diğer çalışanların alacağı en yüksek ücretin önceden saptanması önemli bir noktadır.

Aynı zamanda kurumun iş gücü piyasasında rekabet gücünün ne olması gerektiğine, ödeme politikası oluşturulurken karar verilmesi gerekmektedir.

İş analizleri, tarifleri, nitelikleri ve iş sınıflandırması; İş analizi yapmak ve iş tarifiyle iş niteliklerini oluşturmanın uygun bir yönetimini belirlemek , işleri uygun bir şekilde sınıflandırabilmek açısından önem taşımaktadır. Bu sınıflandırma, çalışanların da anlayabileceği şekilde yapılmalıdır.
İş değerlendirmesi/işlerin derecelendirmesi; Kurumda yapılan işler sınıflandırıldıktan sonra, kurum içinde eşitliğin sağlanmasını gerçekleştirecek iş değerlendirme yönetiminin belirlenmesi gerekmektedir. Değerlendirme yönteminin niceliksel olması, her işe toplam puan verilmesini gerekli kılmaktadır. Bu durumda, işleri birbirine yakın puanlı gruplar halinde sınıflandırmak daha anlamlı ve yerinde olmaktadır. Böylece, plan kapsamında bulunan işlerin değerlendirilmesi sağlıklı bir şekilde gruplandırılarak iyi organize edilmiş bir ödeme yapısının temeli atılmış olmaktadır.
Ücret ve maaş yapısının oluşturulması; Bu aşamada, amaca uygun maaş ve ücret yapısının genel tipinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu konuda kurumların genellikle kullandığı üç ödeme yapısı, tipi bulunmaktadır. Tek oran süreklilik tipinde, her işin para olarak karşılığı sadece, iş değerlendirmesi neticesinde oluşan puana göre belirlenmektedir. Derece-kademe çizelgesi tipinde, belli bir dereceye denk gelen işlere belli kademelerde ücret ödemesi yapılır. Kamu kurumlarında ya da sendikalı çalışanların olduğu yerlerde bu tip kullanılmakta olup, çalışanların kademeleri yıldan yıla yükseltilmektedir. Ücret sınıfı tipi, içerdiği sınıfların yüksek olması nedeniyle, çok çalışana sahip kurumların, çalışanların yaptıkları katkıya göre ücret ödemesi yapıldığı ya da yöneticilik düzeyindeki işler için daha uygun özellik arz etmektedir.
Ücret ve maaş araştırılmaları; Bu aşama, iş gücü piyasasındaki ücretleri belirlemek üzere bir araştırma metodu tespit etmeyi ve gerçekleştirmeyi gerektirmektedir. Böylece aynı piyasada aynı işi gören aynı nitelik ve deneyime sahip kişilerin almış oldukları ücret seviyesi hakkında detaylı bir bilgi edinilmiş olmaktadır.
Sonuçların analizi, ücretlerin saptanması, yapının arıtılması; Ödeme yapısının geliştirilmesi, yani araştırma sonuçlarının analiz edilip her işin ücretinin ayrı ayrı saptanması gerekmektedir. Bunun sonucunda kurumun mevcut işleri için ödeyeceği işlerle, iş gücü piyasasında benzer konumdaki işlere ödenen ücretlerin karşılaştırılmasının da yapılabilmesi bu aşamada olanaklı hale gelmektedir.
Yönetim prosedürleri ve dokümanları; İnsan kaynakları yöneticisi, kendisine verilmiş olan yetkisi çerçevesinde diğer yöneticilerin de işbirliğini sağlayarak, her işe ödenecek ücretin organizasyonu, hedefleri doğrultusunda bu noktada etkileyebilir. Bu noktada önemli olan doğru elemanın doğru skalaya yerleştirilmiş olmasıdır. Yerleştirme ise, çalışanın performansı, deneyimi ve yaptığı işin diğer işlere göre önemi dikkate alınarak yapılır.

İnsan kaynakları yöneticisinin, işin yaptığı her aşamada diğer bölüm yöneticileri ile yakın işbirliği içinde olması, verimlilik ve etkinliğin artırılması açısından zorunlu bir durumdur. Ücret ve maaş programının tümü, kurum dışı rekabet ve kurum içi eşitlik ilkesi göz ardı edilmeden belirli aralıklarla gözden geçirilmelidir.

Ücret genel anlamı ile düşünüldüğünde, dolaylı ödemeler yani yan gelirler de gündeme gelmektedir. Bu uygulamanın temel gerekçesi, gelişmeye açık kurumların bünyelerine eleman çekmede rahatlık sağlamaktadır. Aynı zamanda mevcut nitelikli elemanın devamlılığı açısından da bu konu önem taşımaktadır. Çalışanlara ne tür yan gelirler sağlanacağı konusunun, bir kısmı yasalardan kaynaklanan zorunlu ödemeler olup, bir kısmı ise tamamen kurumun politikası ile ilgilidir.

9. SONUÇ

Yeni bir bin yıla girerken yaşanan baş döndürücü hızdaki gelişmeler hayatımıza teknolojinin daha fazla girmesine yol açarken, bu teknolojiyi üreten ve kullanan insan kaynağının önemini de artırılmıştır. Sonsuz bilgi ortamında hergün yeni bir şeyler keşfeden ve üreten insan kaynakları, hem insanlığa hem de çalıştıkları kurumların başarısına katkıda bulunmaktadır.

Bunun yanı sıra, hayatının her alanında kurumlar arasında giderek artan rekabet hizmetin kalitesini ön plana çıkarmakta, hizmeti sunan insan kaynağı bu bakımdan da önem taşımaktadır. Yine, giderek artan uzmanlaşma işe uygun çalışanının önemini de büyük ölçüde artırılmıştır.

Kurumlar açısından, sahip olunan insan kaynağı kadar onun yönetimi de önem taşımaktadır. Çünkü, bir kurumun bir çalışana sahip olması karşılıklı ilişki, karşılıklı beklenti, karşılıklı memnuniyet gibi konuları ortaya çıkarmaktadır. Kurum çalışanından maksimum verim almayı isterken, çalışanda çalışmasının karşılığını çeşitli şekillerde almayı ve kurumun kendisini takdir ettiğini görmek isteyecektir.

İşte, kurumun çalışandan, çalışanında kurumdan beklentilerini karşılamak, böylece kurumun başarısına katkı sağlamak üzere insan kaynakları yönetimi bir bilim dalı haline gelmiş ve son dönemde büyük önem kazanmıştır. İyi yürütülmediği taktirde kurumu başarısızlığa götürecek olan insan kaynakları yönetimi, bu önemi nedeniyle kurumlarda ayrı bir departman olarak örgütlenmeye ve ayrı bir uzmanlık alanı olarak görülmeye başlanmıştır.

Gerçekten de, insan kaynakları planlamasından başlayıp, işe alma, yerleştirme, eğitim, performans değerlendirme, kariyer yönetimi, motivasyon ve ücret yönetimi gibi unsurlarla son derce önemli bir görevi yerine getiren insan kaynakları yönetimi, aynı zamanda insana dayalı konularla uğraşması nedeniyle sübjektif kriterleri değerlendirmenin zorluğunu yaşamaktadır.

Buna karşın, her sektörde ve her kurumda örgütlenmiş ve örgütlenmemiş, programlı ya da programsız,bilinçli ya da bilinçsiz mutlaka insan kaynaklarının yönetiminin yürütülüyor olması çalışma alanının genişliğini ortaya koymaktadır. Günümüzde bu çalışmanın giderek örgütlenmiş, programlı ve bilinçli şekilde yapılması ve bunu gerçekleştiren kurumların başarı grafiğinin yükselmesi, gelecekte de bu konunun sürekli ve artan oranda gündemde kalmasını sağlayacaktır.